Marea Blanca Aragon

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domingo, 6 de julio de 2014

“Tener ánimo de lucro no es incompatible con hacer una sanidad de excelencia”


Muchos lo consideran el creador o como mínimo el inspirador del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS), del que es secretario general; una institución que ha conseguido que gran parte de la sanidad privada hable con una solo voz en la divulgación y evaluación de lo que se
está haciendo en el sector. Primogénito de una familia de referencia en el sector sanitario, Juan Abarca Campal y Carmen Cidón, médicos fundadores de Hospitales de Madrid allá por 1989, Juan Abarca Cidón es- además de director general de HM Hospitales- la voz de la sanidad privada y el enlace del sector con las autoridades sanitarias en su calidad de miembro del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Servicios Sociales e Igualdad.
Juan Abarca Cidón nos habla en esta entrevista del cambio acaecido en su empresa tras la incorporación de pleno  a la misma de sus hermanos Alejandro y Elena;cambios que algunos medios presentaron como un cisma familiar; de que ser empresario o tener ánimo de lucro no es incompatible con hacer una sanidad de excelencia; se lamenta de que se critique la externalización mientras se lleve a cabo con empresas privadas, mientras que se le de las bendiciones cuando es protagonizada por los profesionales de la pública y rechaza que se haya producido una reacción contra todo lo que suene a sanidad privada tras el fallido intento de la externalización de seis hospitales públicos madrileños.
Hace unos meses varios periódicos se hacían eco de que el primogénito de la familia Abarca-Cidón se apartaba de la gestión de los hospitales y que parte del grupo iba a ser vendido. En la primera parte les asistía algo de razón, ya que algunas responsabilidades financieras han pasado de Juan a su hermano Alejando, que trabajó con anterioridad en el Banco Santander. Su hermana Elena, médico analista al igual que su madre, Carmen, también ha adquirido más responsabilidades y protagonismo dentro del grupo. Lo que no se ha cumplido es la predicción de que parte de los hospitales iba a ser puesto a la venta, cuando lo que realmente ha ocurrido es que el negocio se ha expandido.
Acta Sanitaria (AS).- ¿Dónde radica la diferencia de vuestro grupo con respecto a otras compañías del sector?
Juan Abarca (JA).- Nuestro modelo de sanidad privada es fruto del que mi padre ( actual presidente y consejero delegado del grupo) defendió siempre: la socialización de la sanidad privada para que llegara al mayor número de personas a través de ofertar la mejor asistencia sanitaria posible, para lo cual era imprescindible tener un gran número de pacientes. Nuestros objetivos como HM Hospitales han sido siempre a largo plazo, y pasan necesariamente por la docencia y por la investigación para garantizar de forma plena, además de la remuneración económica, el desarrollo de nuestros profesionales. Hemos tardado muchos años en llevar esto a la práctica porque, inicialmente, había que asegurar la viabilidad económica del proyecto y del sector para cumplir sus objetivos que, según los entendemos nosotros, necesitan una gran proyección en el tiempo. Los primeros años fueron los más difíciles; en esos momentos mis padres hacían lo posible para sobrevivir empresarialmente. Con la puesta en marcha del Hospital de Montepríncipe, en el año 1998, nuestra perspectiva cambió y pudimos empezar a crear las bases del proyecto que tenemos actualmente. Estos últimos 5 años han sido muy importantes para nosotros, porque hemos consolidado nuestro proyecto en Madrid para intentar configurarnos como una oferta complementaria o suplementaria de valor a la oferta sanitaria pública. Desde HM Hospitales hemos sido punta de lanza del cambio que ha tenido el sector sanitario privado en nuestro país, porque entendimos desde el principio (la Fundación es de 2003), como he dicho anteriormente, que la docencia y la investigación eran imprescindibles para conseguirlo.

 

AS.- Es normal que estudiara medicina, con unos padres médicos es como si lo llevara en el ADN. ¿Pero por qué estudió además Derecho?
JA.- Lo que es mi formación básica y mis principios de actuación profesional son obra de mi padre. Estamos ejecutando lo que mis padres planificaron en su momento. Yo iba para cirujano, como él. Le acompañé en los quirófanos decenas de veces. Pero un día me dijo: “Hijo, ¿no te das cuenta de que eres el último en llegar al quirófano y el primero en marcharte?”. Y le tuve que dar la razón. Así que me recomendó que hiciera Medicina de Familia, que aprendiera bien Medicina. Reconozco que me fui de la facultad sabiendo muy poco …  (Se resiste a mencionar el nombre de la facultad). Y esa realmente fue una de mis frustraciones.  Quizás por eso es tan importante para mí la formación de nuestros estudiantes. En HM Hospitales nos tomamos realmente en serio la docencia y cuidamos a nuestros estudiantes de pregrado y posgrado casi tanto como a nuestros pacientes.
(Y siguiendo con la historia paterna, Juan Abarca Cidón recuerda que Juan Abarca Campal le propuso hacer Derecho, eso sí, ofreciéndole la posibilidad de hacer la especialidad de Cirugía posteriormente. Deduce el doctor en Medicina y abogado Juan Abarca Cidón que su padre ya intuía que se iba a dedicar a la gestión. Y reconoce que se dio cuenta de que su manera de ser es incompatible con la atención a los pacientes, ya que la impaciencia es un rasgo de su carácter. Pero se sigue considerando ante todo médico, ya que todos los días habla con sus directores médicos y con los diferentes equipos para interesarse por los enfermos.)
JA.- Me considero médico porque pongo medios para que nuestros médicos puedan trabajar en condiciones óptimas y lo que más nos preocupa son los pacientes. Por encima de la rentabilidad, incluso. La rentabilidad puede ser pasajera, lo importante es ser competitivo a medio y largo plazo y esa es la vía de garantizar la rentabilidad real. En el momento actual, con 7 hospitales  (acaban de adquirir el Grupo Hospitalario Modelo, de la Coruña) y con un octavo que abriremos próximamente, creo que alcanzaremos un alto nivel, puesto que trabajaremos con más de un millón y medio de pacientes al año en Madrid; ampliable a otros 300.000 más al menos con el Hospital Universitario HM Puerta del Sur. Con ello alcanzaremos suficiente masa crítica para dar una asistencia sanitaria de excelencia a través de nuestros hospitales y nuestros centros integrales, que representan los máximos niveles de complejidad asistencial y de innovación tecnológica que pueden existir actualmente. Por ejemplo, el Centro Integral Oncológico HM Clara Campal (CIOCC) atiende a 3.000 pacientes nuevos de cáncer al año, que es más que ningún hospital público de la Comunidad de Madrid, y el Centro integral de Enfermedades Cardiovasculares (CIEC) es uno de los dos centros de España que más ablaciones de fibrilación auricular se hacen.
 AS.- ¿Por qué habéis adquirido un hospital en Galicia?
JA.- El Grupo Hospitalario Modelo es una organización con la que compartimos muchísimos principios. Tenemos una forma de entender la medicina y el servicio a la sociedad bajo unos mismos criterios y principios. Se nos presentó la oportunidad en Galicia y no podíamos renunciar a ella. Queremos hacerlo, crecer y aportar a la sociedad gallega todo lo que ya hemos aprendido con nuestros Centros en Madrid e incluso introducir un proyecto docente sin olvidar la investigación. En fin, que aspiramos a crear un proyecto sanitario de valor para toda la sanidad gallega, para los pacientes y para los profesionales.


AS.-  ¿Qué pasó con el proyecto de adquisición de USP, comprado finalmente por el fondo de capital riesgo Doughty Hanson, que luego se fusionaría con el Grupo Quirón (familia Cordón)?
JA.- Pues nada. Competimos por hacernos con el proyecto, porque somos empresarios de la salud y el Grupo Quirón puso más dinero que nosotros y ya está. En su momento estudiamos este activo que hubiera sido importante; aunque en realidad habría supuesto un grandísimo esfuerzo para digerirlo y adaptarlo a nuestro modelo de hospital, con un modelo de desarrollo paulatino, más pausado. Montepríncipe fue un hospital que imprimió una revolución en la sanidad privada madrileña, que significó un crecimiento exponencial para los aseguradores en pólizas. Nos permitió la tranquilidad de, una vez garantizado el proyecto asistencial, empezar a contemplar la parte docente y la investigadora. Desde luego, no comenzamos la docencia con estudiantes de Medicina pero sí por ejemplo con enfermeras especializadas en Ginecología, Pediatría, luego formamos grupos… hasta llegar a la actualidad, que tenemos un proyecto docente que el año pasado formó a casi 2.000 alumnos, y un proyecto investigador con más de 100 ensayos clínicos al año – 500 pacientes de Oncología – y con una plataforma con más de 70 proyectos en marcha. Y además acabamos de crear el Instituto para la Evaluación de la Eficiencia Clínica, el IVEC, que creemos puede suponer también un paso importante a la hora de incorporar criterios objetivos de cara a la industria
AS.- Está claro que le da una gran importancia a la enseñanza… ¿hay posibilidad de ofrecer empleo a los médicos que hagan parte de su formación en HM Hospitales?
JA.-En estos días hemos celebrado el acto de despedida de nuestros dos primeros MIR y los dos se quedarán trabajando con nosotros. En HM Hospitales hacemos una formación muy personalizada, ya que tenemos un residente por cada especialidad. Los mimamos y cuidamos su formación como si fuera “oro en paño”. Y desde luego, actividad para su formación no les falta. Imagínese, tenemos unos 3.000 partos en Montepríncipe con lo que esto supone para los residentes de Ginecología; o para los de Radioterapia, por ejemplo, en el CIOCC donde disponemos un servicio con tres aceleradores que es un referente en innovación tecnológica. Tenemos la obligación de hacer todo lo que hagamos muy bien, porque en este país cuando se mira el crecimiento de la privada no se ve como un crecimiento de un sector empresarial, sino como un demérito de la pública. Y eso hace que se nos exija mucho más y todo nos cueste mucho más de lo normal. A la pública se le supone el valor, pero la privada tiene que demostrarlo todo antes. En este país crecen otros sectores empresariales y a la ciudadanía les parece fenomenal; en cambio, cuando crece la sanidad privada parece que lo hace a costa de la pública. Sabemos que siempre tendremos que demostrar un poco más.
AS.- ¿Por qué no concurristeis a la concursos de externalización de los seis hospitales de Madrid?. Fuimos muchos los que nos lo preguntamos…
JA.- Simplemente, porque no nos salían los números. Como he dicho antes, somos empresarios de la sanidad y, si surgen oportunidades, debemos mirarlas y valorarlas. Pero ser empresario o tener ánimo de lucro no es incompatible con hacer una sanidad de excelencia, ni mucho menos; ni que la prioridad no sean los pacientes por encima de cualquier rentabilidad. Ahora, por ejemplo, se está hablando de las unidades de gestión clínica. Vamos a ver, yo no soy quién para juzgar cómo la Administración Pública decide gestionar sus servicios, aunque en principio no estoy de acuerdo con que se externalice nada. Creo que la sanidad pública debe reconvertirse a sí misma para ser eficiente; lo que me parece un sinsentido es que se critique la externalización con empresas privadas pero se aplauda cuando la lleven a cabo  los profesionales públicos. Eso no tiene sentido y lleva a que en el fondo quien se quede el margen de beneficio es indiferente. O se lo lleva una empresa o se lo llevan de una u otra forma los trabajadores. Lo importante son los pacientes. Y la realidad es que el “sin ánimo de lucro” es una mentira: siempre se lo lleva alguien.


AS.- Una vez que ha fallado la externalización tal como estaba planteada, como gestor ¿qué propone para ser eficientes?

JA.- El que la sanidad pública sea eficiente no solo depende del sistema de gestión, sino también del cambio de modelo. Y hay que cambiarlo porque cuando la norma dice que la provisión de servicio tiene que ser equitativa para todo el mundo y tienes al sector de la Dependencia abandonado a su suerte, pues la balanza no está equilibrada. Pero no puedo ponerme en el papel del administrador público, porque no me compete. Pero para mí, hay que reestructurar el modelo y adaptarlo a las nuevas necesidades sociales que poco tienen  que ver con las que contempla la Ley General de Sanidad de 1986. En HM Hospitales defendimos desde el principio que queremos una sanidad pública eficiente; en ningún momento creímos que la solución iba a ser la externalización, aunque si las autoridades sanitarias deciden que es la mejor forma de alcanzar la sostenibilidad, me parece fenomenal. Nosotros hacemos las cosas para no tener pérdidas, aunque perdemos dinero en muchos servicios porque entendemos que, por encima de cualquier cosa, están los pacientes. Invito a quien quiera a que venga a ver nuestro servicio de Oncología Pediátrica, como ejemplo de servicio no rentable, para que vean que en la sanidad privada prevalece el paciente por encima de la rentabilidad.
AS.- Recientemente se ha producido un cambio de gestión en HM Hospitales y usted ha abandonado  algunas funciones ejecutivas en pro de sus hermanos Alejandro y Elena. ¿Por qué el cambio?
 JA.- Es cierto que hasta hace unos meses yo llevaba de forma directa prácticamente la totalidad de los departamentos, pero con el crecimiento que estamos experimentando convinimos en que no puedo estar en todos los sitios. Así que mis hermanos se han incorporado a la empresa para compartir determinadas competencias jerárquicas, como las financieras, o las de gestión de los servicios corporativos (IT, RRHH, Marketing…) y de  responsabilidades que no eran  propiamente mías. Toda empresa tiene movimientos, reestructuraciones y no es el primer  cambio que hemos realizado. Ya cuando entró mi hermano de forma full time, hace unos  cuatro años,  tuvimos una reasignación de funciones. Con el tiempo ha ido adquiriendo más competencias en la empresa en todo lo que es la parte no asistencial, lo que no quiere decir que comentemos y deliberemos todo.  Ha sido en cierta forma  una descarga  para mí, dado que puedo centrarme más en la gestión asistencial, la docencia y la investigación, lo  que nos permite  que estemos mejor preparados para los retos del futuro
AS.- Las cosas están cambiando no sólo dentro de su familia, parece que el nuevo consejero de Sanidad de Madrid, Javier Rodríguez, está dando marcha atrás en la colaboración con la privada.
JA.- La dependencia de HM de los conciertos es mínima facturamos menos de un uno por ciento con el sector público. Creo que a nivel nacional el concierto ha bajado; lo que no me parece bien es que sea por una cuestión política; sólo lo entendería si el sector público fuera más eficiente. La crisis en el sector privado no la hemos notado por el lado del asegurado; pero se ha notado porque ha habido una reacción contra todo lo que suene a sanidad privada que considero injusta y desproporcionada.

AS.- ¿Cuál es la principal línea de negocio de HM Hospitales?
JA.- Nuestra línea de negocio más importante está basada en las compañías aseguradoras, que son nuestros clientes naturales en un 93 por ciento. De ahí que digamos que somos socializadores de la sanidad privada.
AS.- Usted ha mantenido en numerosas ocasiones que la sanidad está muy politizada…
JA.- El daño ya está hecho. Desde mi responsabilidad en  IDIS puedo decir que nos hemos puesto en contacto con  políticos de diversas ideologías y creo que ha habido buena receptividad y tanto el PP como el PSOE  se han manifestado responsables sobre el sentimiento anti-privatizador que se ha creado. Son sensibles a lo que les decimos y entienden, al margen de cuestiones ideológicas, que existe una aportación del sistema privado imprescindible para el funcionamiento del sector público, sobre todo en una época de crisis. La sanidad no puede estar en la batalla política. Creo que desde el IDIS estamos haciendo una gran labor en  hablar a la sociedad de la sanidad privada con  una sola voz, lo que permite que nuestra aportación al sistema sanitario se entienda mejor.




AS.- ¿Cómo os afecta la reciente transposición de la Directiva Europea de Asistencia Sanitaria Transfronteriza?
JA.- La Directiva de Asistencia Sanitaria Transfronteriza la vemos como una oportunidad. España tiene una sanidad privada que es un lujo comparada con la de otros países. Aquí un seguro cuesta entre tres y cinco veces menos y damos una cobertura como ningún país de Europa. Y eso es porque somos muy eficientes. A veces la eficiencia de la privada se pone en duda. Pero es un debate en el que no merece la pena entrar porque la sanidad privada, para empezar, competimos entre nosotros; nos tenemos que adaptar a las necesidades de nuestro gran cliente que son las aseguradoras  y para rematarlo competimos con el Sistema Nacional de Salud, de cobertura universal. Lo que sí es un hecho, y lo dice la propia Ley General de Sanidad, es que la sanidad pública debe de ser eficaz, es decir, nunca se concibió que tuviera que ser eficiente. Hay que tener en cuenta que, en el caso de la  sanidad privada,  si no damos calidad la gente se va. Los pacientes vienen a recibir una buena asistencia sanitaria, sobre todo por la confianza que les despiertan los médicos. Eso es incontestable. Los datos  confirman que la sanidad privada es más eficiente que la pública. Están ahí.
AS.- Pero una parte del sector público no termina de creerse los datos de la privada basándose en que son estudios de pago hechos por encargo… Y en el caso de la pública ni siquiera suele presentar resultados
JA.- Pues si no creen, no se puede hacer nada. ¿Y sabe quién sale perdiendo al final?, el ciudadano. Esa no es una discusión racional. Hay que partir del hecho de que la sanidad privada da calidad y tecnología, sino no tendríamos pacientes.
AS.- Y qué pasa con el IVA?
JA.- Va a suponer un palo muy importante al sector público primero y al sector privado. Según el informe  del IDIS sobre el impacto del IVA, creo que va a representar el 20 por ciento del beneficio del sector. El 20 por ciento para el que tenga beneficios, porque el que no los tenga se va a quedar temblando. De los 450 hospitales privados que hay en España,  más de cien en el momento actual tienen entre cero y menos 500.000 euros de beneficio. Este es uno de los retos que tiene el sector privado. Veremos cómo vamos a digerir ese incremento del IVA entre todos: los hospitales, las industrias y las aseguradoras. El retraso en su aplicación, no obstante, es un alivio para todos.

Fuente: actasanitaria.com



 


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